Собеседование по star

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

  • Problem — проблема, сложность;
  • Actio№ — предпринятые действия;
  • Result — результат;
  • Learned — полученный урок, сделанные выводы;
  • Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область

Компетенция

Примеры S-вопросов

Управление людьми Наем • Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.
• Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте • Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?
• Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.
• Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация • Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.
• Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство • Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.
• Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.
• Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование • Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность Расстановка приоритетов • Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.
• Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений • Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.
• Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?
• Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи Переговоры об условиях • Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.
• Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки • Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.
• Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации Командная работа • Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.
• Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации • Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?
• Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

  1. Какая задача стояла перед вами?
  2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  3. Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью А-вопросы для уточнения Нужный формат
Неконкретное описание действий:
«Я убедил клиента»
• Что именно вы сказали?
• Как аргументировали?
Описание конкретных действий кандидата:
«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение:
«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»
• Какие доводы вы нашли в конкретном случае?
• Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:
«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»
• Что лично вы сделали?
• Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

  • ведение переговоров,
  • публичные выступления,
  • мотивирование,
  • постановка задач,
  • работа с жалобами,
  • работа на совещании,
  • деловая переписка.
• Что вы сказали?
• Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
• Как вы это объяснили?
• Какие доводы вы привели?
• Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

  • принятие решений,
  • расстановка приоритетов,
  • анализ информации.
• Как вы принимали решение?
• Как вы собирали информацию?
• Какие еще были варианты?
• Что вы учитывали?
• Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем все закончилось?
  • На этом все закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

  • Какими были итоговые договоренности?
  • В какой момент все было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция Ситуации из опыта кандидата Методы, которыми владеет кандидат
частота какие ситуации разнообразие методов как именно
Мотивирование подчиненных ++ • Мотивация на ответственную работу без систематического контроля + • Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными +++ • Постановка и корректировка задач на оперативках
• Постановка индивидуальных задач
++ • Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».
• Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач.
• Учитывает уровень готовности.
Делегирование + • Делегировалось наставничество над новичками + • Выбор наставника был во многом случайным.
• Задачи ставились по SMART.
• Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Краснобабцев Антон

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать. 📌 Реклама Отключить
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям. 📌 Реклама Отключить

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны: Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action,Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

📌 Реклама Отключить

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

📌 Реклама Отключить

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

📌 Реклама Отключить

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область Компетенция Примеры S-вопросов
Управление людьми Наем Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.

Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Обучение на рабочем месте Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.

Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.

Мотивация Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.

Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.

Оперативное руководство Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.

Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.

Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.

Делегирование Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность Расстановка приоритетов Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.

Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.

Принятие решений Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.

Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?

Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.

Продажи Переговоры об условиях Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Холодные звонки Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.

Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?

Коммуникации Командная работа Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.

Когда вам было сложнее всего работать в команде?

Конфликтные ситуации Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?

Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…» 📌 Реклама Отключить

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

  • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
  • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус. 📌 Реклама Отключить

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

  1. Какая задача стояла перед вами?
  2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  3. Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например: 📌 Реклама Отключить

  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью А-вопросы для уточнения Нужный формат
Неконкретное описание действий:

«Я убедил клиента»

Что именно вы сказали?

Как аргументировали?

Описание конкретных действий кандидата:

«Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

Обобщение:

«Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»

Какие доводы вы нашли в конкретном случае?

Что вы сказали клиенту?

Кандидат рассказывает о «мы»-опыте:

«Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»

Что лично вы сделали?

Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например: 📌 Реклама Отключить

Типы компетенций Типичные A-вопросы
Коммуникативные:

  • ведение переговоров,
  • публичные выступления,
  • мотивирование,
  • постановка задач,
  • работа с жалобами,
  • работа на совещании,
  • деловая переписка.
Что вы сказали?

Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?

Как вы это объяснили?

Какие доводы вы привели?

Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

  • принятие решений,
  • расстановка приоритетов,
  • анализ информации.
Как вы принимали решение?

Как вы собирали информацию?

Какие еще были варианты?

Что вы учитывали?

Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление. 📌 Реклама Отключить

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем все закончилось?
  • На этом все закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

  • Какими были итоговые договоренности?
  • В какой момент все было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Как провести собеседование по методике STAR?

Стандартные методы подбора персонала не всегда дают нужный результат. Резюме только поверхностно демонстрирует навыки сотрудника, а иногда и вовсе не гарантирует их наличие. Многие рекрутеры понимают, что полученное высшее образование — не гарантия профессионализма нового сотрудника. В наше время многое решает опыт и кейсы, которые демонстрируют компетентность и качества кандидата. Для их определения и применяется методика подбора персонала STAR.

Что такое методика STAR?

Рекрутеры используют STAR, чтобы подбирать персонал по компетенциям. Под компетенциями здесь имеются в виду скорее качества характера кандидата, а не знания в определенной области. Например, STAR помогает определить лидерство, решительность, мотивацию — коммуникативные навыки, которые способствуют достижению успеха на должности.

Расшифруем аббревиатуру STAR для лучшего понимания этой методики:

S (situation) — ситуация.

T (target) — цель.

A (action) — действие.

R (result) — результат.

Методику применяют для того, чтобы кандидат:

1. Описал ситуацию.
2. Сформулировал стоящую перед ним задачу.
3. Обозначил свои действия для решения этой задачи.
4. Рассказал о результате.

Как применять STAR на собеседовании?

STAR относят к поведенческому виду интервью. В ходе собеседования рекрутер спрашивает о прошлом опыте кандидата и просит его рассказать о конкретных ситуациях. Рекрутеру достаточно для общего понимания получить 2–3 полных поведенческих примера для каждой интересующей компетенции. Давайте разберем, какие вопросы стоит задавать по каждому из пунктов.

S-вопросы

Такие вопросы дают нам возможность проанализировать, как кандидат относится к каждой отдельной ситуации. Рассказывая, он демонстрирует уровень мышления, а также инструменты, которые помогают ему решать ситуацию.

Ниже приводим список S-вопросов для некоторых компетенций:

Компетенция Примеры S-вопросов
Наем 1) Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним.
2) Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте 1) Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?
2) Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.
3) Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация 1) Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи.
2) Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство 1) Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ.
2) Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.
3) Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование 1) Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Расстановка приоритетов 1) Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом.
2) Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений 1) Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода.
2) Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?
3) Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Переговоры об условиях 1) Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.
2) Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки 1) Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании.2) Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Командная работа 1) Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи.
2) Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации 1) Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной?
2) Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

T-вопросы

Трудно оценить действия сотрудника, если мы не понимаем задачи, которая перед ним стояла. Для этого и задаются T-вопросы.

Примеры Т-вопросов:

1) Какая задача стояла перед вами?

2) Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

3) Что было для вас главным в этой ситуации?

A-вопросы

Мы узнали о задачах, стоящих перед кандидатом, теперь нам нужно определить, как именно он действует. Пожалуй, это самая интересная часть рассказа, демонстрирующая практический опыт кандидата.

Компетенция Примеры A-вопросов
Коммуникативные навыки 1) Что вы сказали?
2) Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
3) Как вы это объяснили?
4) Какие доводы вы привели?
5) Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные навыки 1) Как вы принимали решение?
2) Как вы собирали информацию?
3) Какие еще были варианты?
4) Что вы учитывали?
5) Какие параметры вы сравнивали?

R-вопросы

Теперь, после того, как нам стала известна ситуация, задача и действия кандидата нам нужно определить результат. Насколько успешно кандидат действовал и удалось ли ему реализовать задуманное? В этом нам помогут R-вопросы, которые следует задавать не «в лоб», чтобы кандидат давал максимально правдивые ответы и не приукрашивал действительность.

Примеры R-вопросов:

1) Чем все закончилось?

2) На этом все закончилось?

Если кандидат отвечает общими фразами, стоит уточнить детали:

1) Какими были итоговые договоренности?

2) В какой момент все было готово?

3) Что именно сказал после этого руководитель (клиент)?

Анализ результатов

Всецело оценить компетенции можно только после собеседования на основании фактов и ​​кейсов. Всю важную информацию во время интервью стоит записывать. Это поможет вам ничего не потерять из виду и правильно оценить кандидата.

Если у кандидата присутствует успешный опыт в разрешении ситуаций, схожих с теми, которые ожидают его во время работы в вашей компании, то это определенно ваш кандидат. Но, помните, недостаточное развитие одной из компетенций не означает, что он никогда не сможет ею обладать. Большинство компетенций при желании сотрудника можно успешно развивать.

Для чего рекрутеру методика STAR?

Стандартные собеседования не всегда отвечают на все вопросы рекрутера о кандидате. Методики STAR и DISC призваны помочь специалисту уже на этапе подбора определить нужных кандидатов по конкретным запросам компании. Такие собеседования хорошо проводить, чтобы закрыть вакансию менеджера по продажам или нанять сотрудника на руководящую должность.

  • Рекрутинг

Метод STAR — это структурированная схема для проведения собеседования. Она включает в себя поведенческие вопросы и ответы на них по следующему шаблону:

Ситуация: Опишите ситуацию, в которой вам нужно было что-то сделать. Необходимо описать конкретную ситуацию, которая произошла с вами в прошлом, а не свои обязанности в целом. Не забудьте включить в свое описание как можно больше деталей, чтобы собеседнику было предельно понятно, о чем идет речь. Это может быть рабочая ситуация или личный опыт, не связанный с работой.

Задача: К какой цели вы стремились?

Действия: Подробно опишите действия, которые вы предприняли для того, чтобы достичь своей цели. Не забудьте, что в первую очередь вы говорите о себе. Какие конкретные этапы вы прошли и каков был ваш личный вклад в общее дело? Если речь идет о проекте, не рассказывайте о действиях других участников. Используйте местоимение «я», а не «мы».

Результат: Опишите результат ваших действий. Расскажите о своей ответственности и влиянии на ситуацию. Что произошло? Каков был результат? Чего вы добились? Чему вы научились?

Опишите несколько положительных примеров своего влияния. Не пропускайте пункты схемы STAR. Избегайте расплывчатых формулировок и комментариев, которые не относятся к делу. Не скромничайте и не заставляйте собеседника прямо спрашивать о результатах ваших действий. Не приводите примеры, которые выставляют вас в невыгодном свете, но помните, что некоторые ситуации с негативными последствиями могут свидетельствовать о ваших сильных сторонах.

Пример ответа по схеме STAR:

Ситуация (Situation — S): Я работал над университетским ежедневником. Прибыль от рекламы в ней была почти нулевой, потому что многие рекламодатели отказывались продлевать договор.

Задача (Task — T): Я должен был выдвинуть идею о том, как повысить прибыль минимум на 15% по сравнению с предыдущим годом.

Действие (Action — A): Я разработал промо-акцию, сравнив эффективность рекламы в университетской газете с эффективностью рекламы на других медиа-ресурсах. Я также прошел обучение у профессора из бизнес-школы, который рассказалмне об актуальных стратегиях в сфере продаж.

Результат (Result — R): Пятнадцать рекламодателей продлили договор по ежедневной рекламе. Еще пять заказали рекламу в спецвыпусках. Прибыль от рекламы по сравнению с предыдущим годом повысилась на 20%.

Как подготовиться к собеседованию с поведенческими вопросами

• Припомните ситуации, в которых вы демонстрировали правильное поведение. Вы можете описывать учебные и рабочие проекты, свой опыт лидерства и командной работы, планирования и обслуживания клиентов.

• Подготовьте краткое описание каждой ситуации. Будьте готовы развернуть каждое описание по требованию.

• Убедитесь в том, что у каждой из ваших историй есть логичное начало и конец (помните о схеме STAR).

• Убедитесь в том, что описываемые вами результаты представляют вас в выгодном свете (даже если сами результаты являются отрицательными).

• Будьте честны. Не приукрашивайте историю и не умалчивайте о деталях. Если история шита белыми нитками, собеседник обязательно это заметит.

• Будьте предельно точны. Не обобщайте, не пытайтесь описать несколько однотипных ситуаций одновременно.

• Приводите разнообразные примеры из разных сфер вашей жизни.

Примеры вопросов для поведенческого собеседования

Попытайтесь применить модель STAR, ответив на самые распространенные поведенческие вопросы:

• Опишите ситуацию, в которой вы убедили другого человека поступить так, как было нужно вам.

• Опишите стрессовую ситуацию, в которой вы продемонстрировали свое умение работать под давлением.

• Опишите ситуацию, в которой вы продемонстрировали умение четко и логично мыслить в процессе решения проблемы.

• Приведите пример, в котором вы поставили перед собой цель и успешно ее достигли.

• Расскажите о том, как вы повлияли на чье-то решение с помощью умения правильно представить имеющуюся у вас информацию.

• Приведите пример, в котором вы выступили против решения, с которым вы были не согласны.

• Расскажите о том, как вы обсуждаете процесс составления важных документов.

• Расскажите о том, как вы вышли за пределы своих должностных обязанностей, чтобы выполнить задачу.

• Расскажите о том, как вы расставляете приоритеты в работе, когда на вас наваливается куча неотложных дел.

• Приведите пример, в котором вам пришлось принимать решения в последнюю секунду.

• Как вы обычно справляетесь с конфликтами? Приведите пример.

• Расскажите о том, как вы работаете с людьми, которые вам не нравятся (или, наоборот, которым не нравитесь вы).

• Расскажите мне о самом сложном решении, которое вы приняли за последний год.

• Расскажите о ситуации, в которой вы пытались достичь цели, но не смогли этого сделать.

• Приведите пример, в котором вы проявили инициативу и выступили в роли лидера.

• Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с рассерженным клиентом или коллегой.

• Приведите пример, в котором вы мотивировали окружающих.

• Расскажите о том, как вы передали кому-то часть своих полномочий.

• Приведите пример, в котором вы использовали навыки поиска информации для решения проблемы.

• Расскажите о том, как вы упустили из вида очевидное решение проблемы.

• Опишите ситуацию, в которой вы предчувствовали возникновение проблем и предпринимали превентивные меры.

• Расскажите о том, как вы приняли решение, которое не устраивало окружающих?

• Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось уволить друга.

• Опишите ситуацию, к которой вы предъявляли завышенные (или заниженные) ожидания.

vawizard.org, перевод: Айрапетова Ольга

Интервью по компетенциям <br />(поведенческое интервью по модели STAR)

© 25.03.2015 Антон Краснобабцев

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами. Рассказывает Антон Краснобабцев. Поделитесь с коллегами-рекрутерами 😉

Об авторе

Антон Краснобабцев, бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions. Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Сайт автора и его блог. Профили во «ВКонтакте» и на Facebook.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.

  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.

  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.

  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция

Ситуации из опыта кандидата

Методы, которыми владеет кандидат

Частота

Какие ситуации

Разнообразие методов

Как именно

Мотивирование подчинённых

++

Мотивация на ответственную работу без систематического контроля

+

Аргументирует перспективами карьерного роста.

Оперативное руководство удалёнными подчинёнными

+++

Постановка и корректировка задач на оперативках

Постановка индивидуальных задач

++

Проверяет понимание с помощью «протокола собрания».

Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач.

Учитывает уровень готовности.

Делегирование

+

Делегировалось наставничество над новичками

+

Выбор наставника был во многом случайным.

Задачи ставились по SMART.

Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Статья основана на идеях Дэвида Макклелланда.

Читайте другие статьи Антона Краснобабцева >>>

условия копирования

интервью · рекрутинг · методики · подбор персонала · HR-технологии

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
  • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

Имейте в виду:

  • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
  • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
  • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

  • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
  • сотрудник должен быть специально обучен;
  • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Попробовать «Оценку талантов»

Собеседование по star

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *