Не в моей компетенции

«Управление персоналом», 2006, N 23

1. Термин «компетенции» был известен у нас и в советские времена, однако в настоящее время он активно используется теми, кто признает специфику западной системы управления. В общем менеджменте употребляется термин «компетенции компании», обращающий внимание на качества всей компании, обладание которыми делает компанию конкурентоспособной. В управлении персоналом (HR-менеджменте) под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Если использовать применительно к компании и отдельному сотруднику вопросы:

N 1. «Хочет ли?»,

N 2. «Может ли?» и

N 3. «Имеет ли право или возможность?»,

то «компетенции» говорят обычно о втором: может, умеет, способен.

Обычно это и имелось в виду, когда мы слышали, что кого-то характеризуют как «некомпетентного» человека: не знает, не умеет, не разбирается.

Однако не менее редко мы слышали и другое: «Это не входит в зону моей компетенции», означающее совершенно иное: знаю, умею, но не имею прав или полномочий.

В этом случае термин употребляется в строгом юридическом значении: компетенции — это официально закрепленные полномочия, права и обязанности должностного лица, подразделения или организации.

Следовательно, возникает вопрос: «Что означает обладание компетенциями?»:

— «могу, но не имею полномочий» или

— «имею полномочия, но не факт, что смогу»?

Подсказку дает латинский язык: competo — добиваюсь, соответствую, подхожу. Если «подхожу» (т.е. умею делать то, что требуется для качественного выполнения данного вида работ), то мне и полномочия дают, «соответствующие» имеющимся у меня качествам. А, значит, на должность соответствующую назначают и соответствующим словом «величают».

2. Задача обеспечить качественное выполнение работ соответствующими специалистами заботит все современные службы персонала. Работодатель готов предоставить «права и возможности» выполнения тех или иных работ (N 3) тем, кто, мало того, что «может» (N 2), но еще и «хочет» (N 1).

Ответ на вопрос «Хочет ли?» (это и есть мотивация человека) объясняет:

а) значительное повышение качества работы специалиста с недостаточно развитыми компетенциями, но высокой мотивацией, т.е. желанием сделать эту работу качественно;

б) также как и значительное понижение качества работы того, кто на самом деле «может, но» не имеет на то никакого желания (мотивации).

Использование же термина «компетенции» акцентирует внимание на пункте N 2: «Может или не может тот или иной человек качественно выполнять то, что описано в требованиях к его должности?». Причем «может» не в тепличных условиях, а в тех, которые свойственны реальным условиям работы в конкретной компании на конкретной должности (часто это цейтнот, недостаточность информации, особенности характера руководителя и т.д.).

Есть еще один термин, который принимают за русскоязычный вариант термина «компетенции». В отечественной психологии труда были тщательно исследованы так называемые «профессионально важные качества». Были разработаны методы достаточно точной диагностики этих «ПВК», а также методы их развития в процессе активного обучения. Многие думают, что это и есть «компетенции». Однако это не совсем так.

Термин «профессионально важные качества» означает качества, важные для профессии, безотносительно к той или иной компании, тогда как термин «компетенции» обозначает качества, важные для эффективной работы данного профессионала именно на данной должности в данной компании.

Итак:

— часть качеств, относимых к компетенциям, представляет собой профессионально важные качества безотносительно к той или иной компании;

— другая их часть является качествами, влияющими на эффективность работы данного специалиста именно в этой компании;

— а третья часть характеризует такие личностные особенности, которые ценятся практически везде (умение доводить дело до конца, организованность, коммуникативная адекватность, увлеченность своей работой и т.д.).

И во всех этих случаях говорят, что человек «может», т.е. обладает соответствующими компетенциями.

Посмотрим, как все эти составляющие влияют на эффективность вклада конкретного профессионала в конкретную компанию.

Частный случай 1. Главный бухгалтер имеет сертификат Минфина, что предполагает (хотя и не гарантирует) наличие у него необходимых для данной должности знаний, умений и навыков. Однако в одной компании этот человек оказывается очень ценным работником, а в другой его готовы уволить.

При этом мы предполагаем, что его лояльность предприятию и мотивация на максимальную пользу компании в обоих случаях одинаковы.

Чем же объясняется такая разница? Возможно тем, что в первом случае специфика работы компании заключается в совместной разработке и совершенствовании требований к корпоративной информационной системе, процедур оформления и сбора тех или иных документов, правил взаимодействия и т.д. И «активность» нашего бухгалтера в этом направлении оказалась полезной «компетенцией».

Во втором случае компания (точнее, кто-то из руководителей) требует жесткого следования установленным ранее процедурам и графикам работы, оценивая любые предложения по совершенствованию как «недисциплинированность», «нелояльность компании» и т.д.

Являются ли в одном случае активность и инициативность, а в другом — четкая исполнительность важными для компании компетенциями? Несомненно. При этом данные компетенции нужны не столько представителям отдельных должностей, сколько всем сотрудникам данной компании или, по крайней мере, данного уровня должностей (или данного конкретного подразделения).

Пример 1 показал нам значимость «корпоративных компетенций». Этот термин подчеркивает те качества, которые нужны всем или многим сотрудникам компании для качественной работы именно в этой компании безотносительно к тому, в чем заключается специфика их должностей. Иногда исключительно личностные качества (или черты характера) и называют собственно компетенциями, а профессионально важные знания, умения и навыки, подтверждаемые информацией об образовании и опыте работы специалиста, к категории компетенций не относят.

Различие часто употребляемых в практике терминов, относящихся к смысловой группе «компетенции», показано в иллюстрации 1.

Иллюстрация 1

Термины, которые стоит различать

Компетенции

Профессионально важные
качества (ПВК)

Качества, важные
для конкретной должности
и/или конкретной компании

Качества, важные
для конкретной профессии
безотносительно к конкретной
компании

Компетенции должности

Корпоративные компетенции

Качества, важные
для сотрудника на данной
должности

Качества, важные для любого
сотрудника компании

Компетенции

Компетентность

Качества, говорящие
о способности человека
качественно выполнять
в производственном поведении
требования к должности или
к подразделению компании.
Зависят от личностных
свойств

Качества, говорящие
о знаниях, опыте и
квалификации человека
безотносительно к возможным
формам производственного
поведения.
Не зависят от личностных
свойств

Границы компетенции
(юридический аспект)

Границы компетенции
(управленческий аспект)

Термин, означающий
отсутствие права решать
вопросы, выходящие
за границы должностных
полномочий

Термин, означающий отсутствие
способностей качественно
осуществлять определенные
виды действий

Компетенции
в широком понимании

Компетенции
в узком понимании

Все качества, важные
для деятельности: знания,
умения, навыки (ЗУНы), опыт,
образование, черты
характера. То есть
компетенции включают в себя
все необходимые качества

Не все качества, а только те,
которые связаны с характером
человека и могут быть
наблюдаемы в конкретном
поведении. То есть
компетенции включают в себя
только личностные
характеристики

3. В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно, и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображаются на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся и имеющимся в наличии.

Термин «модель компетенций» употребляется в том случае, если каждый уровень развития компетенции описан в конкретных поведенческих проявлениях применительно к каждой конкретной должности. Наиболее удобно оформлять модели компетенций в табличном виде.

Не останавливаясь здесь на способах разработки моделей значимых для компании компетенций, хотелось бы обратить внимание на те сферы системы управления, которые могут значительно выиграть от того, если будут работать с корпоративными компетенциями или профилями компетенций конкретных должностей и должностных групп. См. иллюстрацию 2.

Иллюстрация 2

Зачем современной компании нужна работа

с «компетенциями персонала»

При серьезной проработке системы компетенций в компании появляется основа для построения дееспособной системы управления персоналом, ориентированной не на словах, а инструментально на достижение стратегических целей компании.

Для этого необходимо иметь в виду следующее:

1. Сама разработка системы компетенций способствует лучшему пониманию руководством той деятельности, которая совершается на данной должности или в данном подразделении в настоящий момент и обеспечивает построение более эффективного бизнес-процесса на будущее —

но только в том случае, если в работе принимают участие представители исследуемых подразделений и должностей, а также вышестоящие руководители <1>.

<1> Поручение службе персонала «все оформить как надо и никого не дергать» не только абсолютно бессмысленно, но и вредно для компании.

2. Аттестационные процедуры, направленные на выявление уже проявляющихся и еще потенциальных возможностей сотрудников, определение степени их соответствия требованиям должности и отнесение к той или иной категории должности (или грейду), оказываются не только более объективными, но и воспринимаются персоналом как более справедливые.

Это происходит только в том случае, если оценка производится по известной каждому сотруднику модели компетенций.

3. Кадровое планирование при наличии системы компетенций позволяет разрабатывать программы обоснованного выделения и развития кадрового резерва на все ключевые должности, а также эффективно использовать систему внутреннего найма в компании.

В том случае, если компания понимает, что долгосрочное планирование помогает сэкономить массу денег и минимизировать ошибки, естественные при системе «аварийного» заполнения неожиданно возникающих вакансий.

4. Заполнение вакансий при наличии профиля должности или модели компетенций оказывается более качественным, что минимизирует риски найма «не того» кандидата.

В том случае, если требования к кандидату зависят от тщательно изученных Ключевых Факторов Успеха в данной деятельности, а не отменяющихся желаний руководителя-«заказчика».

5. Карьерное планирование, показывающее реально возможные, а не «фантазийные» перспективы каждого человека, в долгосрочном плане влияет на повышение привязанности и лояльности сотрудников компании.

В том случае, если компания понимает необходимость обеспечивать сотрудникам реальные перспективы развития, а не только трудоустройство и заработок.

6. Повышение квалификации персонала при наличии профилей должностей и сопоставление идеального и реального профиля по каждому сотруднику позволяют экономить значительные средства за счет перехода к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников обучения.

В том случае, если компании не надоел замкнутый круг: «Интенсивный подбор — Обучение всех всему — Увольнение недееспособных — Новый подбор… и т.д.».

7. Использование руководителями всех подразделений системы компетенций повышает четкость и объективность их управления своими подчиненными, что значительно повышает общую управляемость компании.

Однако, и наоборот. Отношение к системе компетенций как к инструменту, не нужному никому, кроме HR-службы, значительно снижает эффективность общей системы управления и возможности достижения стратегических целей компании.

4. Большинство современных служб персонала активно использует «компетенции» при определении требований к персоналу, вытекающих из корпоративной культуры и системы управления того или иного подразделения или компании в целом. При этом часто «корпоративные компетенции» «склеиваются» в восприятии с «корпоративными ценностями» компании. А сами перечни и тех и других очень похожи в компаниях с совершенно разным стилем работы и представляют собой фактически перечни черт «идеального человека»: «Ответственный, творческий/креативный, системно мыслящий, исполнительный, инициативный, дисциплинированный, готовый работать в команде, при этом с задатками лидера и т.д.».

Нам периодически приходится проводить специальную работу по уточнению того, что же для данной компании является просто лозунгом, а что является реально значимой для эффективности работы компетенцией; что из заявляемых компетенций согласуется с системой управления в компании, а что противоречит другим компетенциям или тем требованиям, которые предъявляют руководители к своим подчиненным.

Наиболее часто приходится сталкиваться со следующим.

Частный случай 2. Компания ставит перед собой задачу занять лидирующую позицию на рынке, поэтому на каждую рядовую должность готова искать людей «с лидерскими задатками и желанием работать в команде».

При этом выстроена достаточно жесткая вертикаль власти, полномочия на принятие решений и потоки информации вертикально ориентированы даже в самых небольших подразделениях. Следовательно, «командные игроки» здесь должны быть просто очень четкими, возможно, азартными и в меру творческими и дисциплинированными сотрудниками, а «лидировать» они смогут, только соревнуясь с коллегами за наилучшее выполнение задач, поставленных руководством.

В подобном случае более подходящим определением требуемых компетенций могла бы быть «ориентация на результат», а не «лидерские задатки». Однако в зависимости от того, как выстроена система оплаты труда, да и просто постановки целей и оценки сотрудников, нужно различать фактически противоположные друг другу «ориентации на результат»: «ориентацию на индивидуальный результат» и «ориентацию на общий результат». Компания может стать лидером рынка в обоих этих случаях. Однако удерживать годами свои лидерские позиции сможет лишь во втором случае.

Одним компаниям удается достаточно точно определиться со своими корпоративными компетенциями. Другим приходится со временем их пересматривать. Однако всегда в этой работе важно учитывать:

— ценности, называемые и проявляемые в поведении именно первыми лицами компании,

— реальный стиль управления, копирующийся сверху вниз на все уровни и часто не очень похожий на то, что произносится на словах, и

— систему работы всей компании, частично зависящую от отрасли, частично от местоположения, частично от истории ее развития.

5. В любых отраслях и в любых компаниях рано или поздно появляется желание использовать систему компетенций для того, чтобы делать качественные прогнозы эффективности работы конкретных людей. Зная степень развитости у человека тех или других компетенций и даже не предпринимая никаких дополнительных усилий по их развитию и рациональному использованию, мы можем осуществлять такие прогнозы.

Однако точность этих прогнозов зависит очень от многого и, в частности, от инструментов оценки самих компетенций.

Самым точным и дорогим инструментом оценки возможностей сотрудника в соответствии с моделью компетенций является процедура Assessment Centre. Но использование ее для оценки кандидатов и периодической оценки сотрудников уровней ниже топ-менеджмента и среднего менеджмента крайне затруднительно:

— Обращение к специализированным компаниям дает качественный результат, но стоит немалых денег.

— Попытка осуществлять ассессмент своими силами требует значительно меньших затрат и… не дает никакой гарантии точности прогноза.

(Если, конечно, в компании не велась специальная работа: а) по обучению целой группы специалистов и б) по разработке собственной системы ассессмента — в этом случае см. вариант, близкий к первому.)

В некоторых компаниях хорошо разработана и работает система оценки компетенций сотрудников по процедуре 360 градусов. В большинстве компаний работают внутри или помогают извне специалисты по поиску, оценке и найму персонала, профессионально владеющие методом интервьюирования. Во многих, но далеко не всех компаниях, применяются разнообразные психологические опросники. Но насколько адекватно мы можем делать с помощью всех этих методов оценку степени развитости необходимых компетенций? И насколько точен будет наш прогноз относительно того, будет ли полезен данный кандидат или данный сотрудник данной конкретной компании?

Как правило, на критический пересмотр применяемых инструментов и на попытки исследования степени адекватности получаемых с их помощью оценок и выводов практически никогда не остается времени. А задача такая все-таки есть. Поэтому необходимо создать прецедент. Что наш журнал сейчас и делает.

Приглашаем всех заинтересованных руководителей и специалистов служб управления персоналом уделить внимание тщательному анализу того, каким образом мы оцениваем степень развитости компетенций и насколько точно делаем прогнозы эффективности деятельности конкретного человека на конкретной должности в конкретной компании.

Дальнейший материал в более подробном виде будет представлен на сайте нашего журнала для всех, кто готов «углубиться» в изучение обозначенной выше проблемы.

Здесь же предлагаем краткое описание результатов, полученных автором данной статьи.

6. «Универсальные компетенции» или личностные особенности, которые оказываются полезными практически везде.

Работая с системами компетенций по приглашению различных российских компаний, мы всегда стараемся оценить сразу и по прошествии длительного периода времени точность данных с нашим участием оценок и прогнозов.

Оценка компетенций, специфических для тех или иных компаний или должностей, не будет интересна всем читателям этой статьи. А вот поиск таких «универсальных компетенций», которые являются значимыми для эффективности работы практически на любой должности и практически в любой компании, может «оказаться любопытным» для многих.

К такого рода «универсальным» компетенциям можно отнести уже упоминавшиеся: «ориентация на результат», «мотивация достижений», «умение увлекаться поставленной задачей» и т.д. Очевидно, что эти компетенции могут быть необходимы, но недостаточны для качественной работы в конкретной должности.

Будем считать, что если человека «допустили» до данной должности в данной компании, то предполагается, что необходимый минимум всех специфических компетенций у него есть.

Однако ведь среди всех «допущенных» есть «очень» и «совсем-даже-не-очень эффективные»!

В таблице 3 представлены результаты наших проверок достоверности прогнозов относительно «полезности» того или иного человека для компании. При этом ряд инструментов оценки в наших исследованиях серьезно учитывал специфику каждой конкретной компании, однако это не является предметом данного обсуждения. Для дискуссионного обсуждения в рамках этой статьи представлен ряд широко известных инструментов оценки, который применялся безотносительно к специфике компании, поскольку целью данной части исследования было выявить именно «универсальные» качества сотрудников любых должностей, оказывающиеся «полезными» в компаниях совершенно разного типа.

Иллюстрация 3

Существуют ли свойства «универсально полезного» сотрудника?

Оцениваемые

Параметры оценки
эффективности
деятельности

Инструменты и параметры оценки
«компетенций», позволяющие
прогнозировать эффективность
деятельности <2>

Временной
разрыв
между двумя
видами оценок

Motype
Типы трудовой
мотивации

Bass
Направленность
личности

Персонал
завода
на Юге РФ
N = 1004 чел.

Наиболее
эффективные
сотрудники
(от 2-х до 3-х
независимых
экспертов
из числа
руководителей
на каждого
оцениваемого)

Высокая
«направленность
на дело,
на задачу».
Низкая
«направленность
на общение
ради общения»

Через 6 месяцев
после получения
тестовых данных

Авторитетные
сотрудники
предприятия,
выявленные
с помощью
сплошного
анонимного
анкетирования
персонала

Высокая
«инструментальная
мотивация»

Высокая
«направленность
на дело,
на задачу».
Низкая
«направленность
на общение
ради общения»

Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга

Персонал
завода
на Урале
N = 243 чел.

Авторитетные
сотрудники
предприятия,
выявленные
с помощью
сплошного
анонимного
анкетирования
персонала

Высокая
«направленность
на дело,
на задачу»

Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга

Не названные
среди
авторитетных

Высокая
«инструментальная
мотивация»

Высокая
«направленность
на себя
(эгоистическая)»

Персонал
IT-компании
Центр. офис
в Москве
N = 89 чел.

Сотрудники,
оказавшиеся
на своих рабочих
местах «наиболее
полезными
для компании»
по оценке службы
персонала

Высокая
«направленность
на дело,
на задачу»

После 3 лет
работы (тест
заполнен при
трудоустройстве
в компанию)

ЛКв
Локализация
контроля личности

Особенности
коммуникации

Персонал
компании
сферы услуг
для юр. лиц,
г. Москва
N = 52

Наиболее
эффективные
сотрудники
(по оценке
независимых
экспертов)

Внутренняя
локализация
контроля в
профессиональной
деятельности

Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга

Рекрутеры
нескольких
агентств,
г. Москва
<3>
N = 30

Наиболее
эффективные
специалисты
по оценкам
руководителей
агентств

Внутренняя
локализация
контроля — общая

Преобладание
2-х из 5 типов
поведения
в конфликтной
ситуации
(по Томасу):
«Сотрудничество»
и «Соперничество»

Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга

Продавцы
программного
обеспечения,
г. Москва
N = 32

Продавцы,
имеющие
наибольшие
объемы продаж
(в денежном
выражении)

Внутренняя
локализация
контроля — общая

«Умение работать
с возражениями»
по оценке
ведущих.
«Тренинги продаж»
с данными
специалистами

Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга

<2> Любое исследование и любая методика могут быть более подробно описаны нами совместно со специалистами данного предприятия в том случае, если у читателей появятся конкретные вопросы по ним.

<3> Мы надеемся на активное участие специалистов этого профиля в дальнейших совместных исследованиях.

Представленные в таблице исследования проведены нами совместно с сотрудниками служб управления персоналом, средним и высшим менеджментом соответствующих компаний. Спасибо им за активное участие в этом исследовании <4>!

<4> Исследования N 5 и N 6 проведены совместно с О. Лебедевой и С. Коссовой (Высшая Школа Психологии).

Многие из специалистов по оценке степени развитости компетенций уже отказались от использования некогда популярных «длинных» опросников, дающих ту информацию, которую можно получить более «коротким» способом, например в интервью. Также и мы, разработав, стандартизировав и опубликовав модификацию опросника УСК (ЛКв — 40 вопросов), тем не менее считаем использование его в системе работы с персоналом часто (но не всегда) избыточным и собираем статистику получения соответствующих выводов другими, более легкими для оцениваемых, методами.

Рядом с каждым из нас, а также в очень далеких от нас регионах работает масса других специалистов, имеющих аналогичный опыт и использующих достаточно ограниченный набор одних и тех же методов. Но каждый — автономно друг от друга. Вряд ли это повышает качество работы каждого из нас!

Поэтому всех, кто понимает важность периодического пересмотра тех инструментов, которыми пользуется, и тех прогнозов, которые он дает как профессионал, приглашаем к объединению! Пишите нам по адресу…

Также приглашаем принять участие в дальнейших исследованиях и тех, кто не прогнозирует, а использует подобного рода прогнозы в своей управленческой деятельности.

С уважением и надеждой на дальнейшее сотрудничество, автор статьи и редакция журнала «Управление персоналом».

Е.Ксенофонтова

Подписано в печать

компетенция

Значения в других словарях

  1. компетенция — орф. компетенция, -и Орфографический словарь Лопатина
  2. компетенция — (от лат. compete — совместно достигаю, добиваюсь, соответствую, подхожу), в эмбриологии — способность клеток зародыша животных и растений реагировать на влияние др. частей зародыша образованием соответств. структур или дифференцировкой (см. Биологический энциклопедический словарь
  3. компетенция — компетенция I ж. Знания и опыт в определённой области, круг вопросов, в которых кто-либо хорошо осведомлен. II ж. Узаконенный круг полномочий, прав какого-либо органа или должностного лица. Толковый словарь Ефремовой
  4. компетенция — Компетенция, компетенции, компетенции, компетенций, компетенции, компетенциям, компетенцию, компетенции, компетенцией, компетенциею, компетенциями, компетенции, компетенциях Грамматический словарь Зализняка
  5. Компетенция — I Компете́нция (лат. competentia, от compete — совместно достигаю, добиваюсь; соответствую, подхожу) совокупность полномочий (прав и обязанностей) какого-либо органа или должностного лица, установленная законом… Большая советская энциклопедия
  6. компетенция — Компетенции, мн. нет, ж. (книжн.). 1. Круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом. Не будем говорить о том, что не входит в нашу компетенцию. Большой словарь иностранных слов
  7. КОМПЕТЕНЦИЯ — КОМПЕТЕНЦИЯ (от лат. competo — добиваюсь; соответствую, подхожу) ,1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу. 2) Знания, опыт в той или иной области. Большой энциклопедический словарь
  8. компетенция — КОМПЕТЕНЦИЯ и, ж. compétence f. ,> нем. Kompetenz <�лат. competentia принадлежность по праву. Осведомленность в чем-л. БАС-1. В руках губернской администрации власть без компетенции, в руках земских учреждений — компетенция без власти. Словарь галлицизмов русского языка
  9. компетенция — Совокупность полномочий, которыми располагает какой-либо орган или должностное лицо, определенная Конституцией, законами, уставами, положениями, инструкциями. Большой бухгалтерский словарь
  10. компетенция — -и, ж. 1. Область вопросов, в которых кто-л. хорошо осведомлен. — Я же не технолог! — воскликнул профессор. — Эти проблемы не в моей компетенции. Кетлинская, Дни нашей жизни. 2. чья. Круг полномочий какого-л. Малый академический словарь
  11. КОМПЕТЕНЦИЯ — Совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. Экономический словарь терминов
  12. компетенция — (лат. competentio от соmpeto — добиваюсь, соответствую, подхожу) — совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления). Большой юридический словарь
  13. компетенция — КОМПЕТЕНЦИЯ, и, ж. (книжн.). 1. Круг вопросов, в к-рых кто-н. хорошо осведомлён. 2. Круг чьих-н. полномочий, прав. К. суда. Дело не входит в чьюн. компетенцию. Толковый словарь Ожегова
  14. компетенция — сущ., кол-во синонимов: 6 власть 51 знание 28 опыт 13 осведомленность 16 полномочия 7 права 6 Словарь синонимов русского языка
  15. Компетенция — См. Ведомство. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона
  16. компетенция — КОМПЕТ’ЕНЦИЯ, компетенции, мн. нет, ·жен. (·лат. competentia) (·книж. ). 1. Круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом. Не будем говорить о том, что не входит в нашу компетенцию. Толковый словарь Ушакова
  17. компетенция — Компете́нц/и/я . Морфемно-орфографический словарь
  18. КОМПЕТЕНЦИЯ — Совокупность прав и обязанностей государственного органа, органа местного самоуправления, должностного лица, закрепленная нормативными правовыми актами. (С. А.) Словарь по конституционному праву
  19. компетенция — (лат. competentia принадлежность по праву]. Круг вопросов, в которых данное лицо обладает познаниями, опытом. Напр.: языковая К., речевая К. Словарь лингвистических терминов Жеребило

Фраза, которую ненавидят все клиенты

Ведущие компании действуют так, как будто каждый божий день им грозит потеря клиентов, всех до одного

— Том Питерс

Клиенты – один из столпов, на которых держится бизнес. Ведь еще Билл Гейтс говорил, что самое важное в любом деле – это «тесные взаимосвязи с клиентами». Нужно дорожить каждым из них.

Если вам дороги ваши клиенты, то жмите «полный текст». Из статьи вы узнаете фразу, которую ненавидят ваши клиенты и из-за которой они могут уйти к конкурентам.

Фраза проста – всего 5 слов, но они могут поставить крест на вашем бизнесе.

ЭТО НЕ В МОЕЙ КОМПЕТЕНЦИИ

Услышав такой ответ, клиент может развернуться и навсегда уйти, потому что (подсознательно) знает, что это ложь. Почему?

Во-первых, этой фразой вы снимаете с себя ответственность. Если клиент обратился к вам, вы обязаны ему помочь, а не скидывать с себя «чужую работу».

Во-вторых, в глазах клиента вы – это ваша компания. И если вы говорите, что некомпетентны, то для клиента автоматически несостоятельной становится вся компания.

В-третьих, кем бы вы ни являлись в компании – менеджером по продажам, инженером или секретарем – вы внутри этой компании. Вы знаете структуру фирмы и должностные обязанности сотрудников. И если даже клиент обратился не по адресу и вы действительно не в силах ему помочь, вы должны направить его в тот отдел, к тому специалисту, который решит его проблему.

Приведем пару примеров.

Допустим, вы инженер Cisco (мечтать, так мечтать!). На одной из IT-конференций к вам подошел один из клиентов вашей фирмы и пожаловался на работу вашей службы поддержки.

Ответ «Это не в моей компетенции» будет означать для клиента по крайней мере две вещи: 1). саппорт плохо работает из-за недостаточной инженерной поддержки и 2). Cisco наплевать на своих клиентов.

Другая ситуация. Вы – бухгалтер одного из Интернет-провайдеров. Звонит клиент и сообщает, что у него «ничего не грузится». «Это не моя компетенция» – отвечаете вы и молча переводите звонок в отдел технической поддержки. 15 минут ожидания под приятную музыку – и у вашего работодателя на одного абонента меньше.

Как же бы следовало поступить?

Инженеру, как минимум, записать e-mail клиента и передать его жалобы в нужную структуру, а бухгалтеру оставаться на линии, пока не подключится специалист тех.поддержки, вежливо объясняя, что набран не тот номер, но, несмотря на это, мы обязательно поможем.

Я ПОМОГУ ВАМ

Вот, что хотят слышать ваши клиенты.

Будьте внимательны к каждому из них, не перекладывайте с себя ответственность и помните проблемы клиентов – это ваша компетенция.

Напоследок всем, кто дорожит своими клиентами, рекомендуем также прочитать книгу Джека Митчелла «Обнимите своих клиентов».

Что значит не в моей юрисдикции и не в моей компетенции??​

Подскажите, пожалуйста, кто разбирается в этих моментах. В интернете ответы не найти, а это очень важно, заранее огромное спасибо!! Подскажите, пожалуйста, кто разбирается в этих моментах. В интернете ответы не найти, а это очень важно, заранее огромное спасибо!! Подскажите, пожалуйста, кто разбирается в этих моментах. В интернете ответы не найти, а это очень важно, заранее огромное спасибо!! Подскажите, пожалуйста, кто разбирается в этих моментах. В интернете ответы не найти, а это очень важно, заранее огромное спасибо!! Систематизируйте информацию о принципах конституционного права в схематичной форме. Сделайте вывод почему они так важны для утверждения конституцион ализма Заполнить таблицу: Отрасли права, регулирующие хозяйственные отношения. Первый столбец: Название отрасли и ее определение Второй стрелец: как регули рует экономические отношения 25.баллов!срочно..нарисйте.риснок! ДАМ 30 БАЛОВ , СРОЧНО ПОЖАЛУЙСТА ПОМОГИТЕ​ К каким видам государственной службы относится деятель-ность служащих: — Государственного архива РФ; — Службы внешней разведки; — Центрального б анка РФ; — Правительства Нижегородской области; — Уставного суда Свердловской области. Старший вожатий літнього табору «Молода гвардія» м. Одеса , проводячи з вожатими законів заняття розповів про ….Вході обговорення вожатий Василенко заявив :літній табір це теж держава тому, що він володіє певною територією , певним населенням , населення має апарат влади , а податки в літньому таборі — це гроші запоачені батьками дітей за путівки » .Між учасниками заняття виникла суперечка .Визначте чи правильна думка Василенка ? ​

не в моей компетенции

Смотреть что такое «не в моей компетенции» в других словарях:

  • КОМПЕТЕНЦИЯ — КОМПЕТЕНЦИЯ, компетенции, мн. нет, жен. (лат. competentia) (книжн.). 1. Круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом. Не будем говорить о том, что не входит в нашу компетенцию. Это вне сферы моей… … Толковый словарь Ушакова

  • КОМПЕТЕНЦИЯ — (лат.; этим. см. компетентный судья). 1) круг ведения какого либо учреждения). 2) домогательство, стремление к одной цели. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. КОМПЕТЕНЦИЯ [лат. competentia… … Словарь иностранных слов русского языка

  • компетенция — и, ж. compétence f. ,&GT; нем. Kompetenz &LT;лат. competentia принадлежность по праву. Осведомленность в чем л. БАС 1. В руках губернской администрации власть без компетенции, в руках земских учреждений компетенция без власти. А. Градовский. //… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

  • компетенция — КОМПЕТЕНЦИЯ1, и, ж Уровень освоения человеком какой л. области знаний, деятельности, проявляющийся в его широкой осведомленности, авторитетности в данной сфере. Изредка я должен был писать о том, что не входило в круг моей компетенции даже самым… … Толковый словарь русских существительных

  • Кикуджиро (фильм) — Кикуджиро 菊次郎の夏 Жанр … Википедия

  • Кикуджиро — 菊次郎の夏 Жанр … Википедия

  • Кикудзиро — 菊次郎の夏 … Википедия

  • Кикудзиро (Кикуджиро) (фильм) — Кикуджиро 菊次郎の夏 Жанр драма, комедия Режиссёр Такэси Китано Продюсер Ёсида Такио, Мори Масаюк … Википедия

  • Кикудзиро (фильм) — Кикуджиро 菊次郎の夏 Жанр драма, комедия Режиссёр Такэси Китано Продюсер Ёсида Такио, Мори Масаюк … Википедия

  • компете́нция — и, ж. 1. Область вопросов, в которых кто л. хорошо осведомлен. Я же не технолог! воскликнул профессор. Эти проблемы не в моей компетенции. Кетлинская, Дни нашей жизни. 2. чья. Круг полномочий какого л. учреждения, лица или круг дел, вопросов,… … Малый академический словарь

  • Куликов, Анатолий Сергеевич — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Куликов. Анатолий Сергеевич Куликов … Википедия

Не в моей компетенции

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *